Ситуация «Срочный проект»

Разберёмся с деталями

Текст очень кратко описывает ситуацию – вопросов он вызывает больше, чем даёт ответов. Соответственно и работа с этой ситуацией предполагает уточнение большого количества деталей.

1. Сколько сотрудников в этой консалтинговой фирме может взять этот проект на себя?
2. Каков по продолжительности этот обещанный Ведущему сотруднику отпуск? Как продолжительность отпуска соотносится с продолжительностью проекта? Судя по тому, что проект надо выполнить в тот срок, в который Ведущий сотрудник будет в отпуске, очевидно проект по продолжительности близок к продолжительности отпуска, т.е. он не такой большой, если его ещё и всего один человек должен выполнять.
3. Как давно Директор ведёт переговоры с этим Клиентом? Обещание было раньше или позже начала этих переговоров?
4. Участвовал ли Ведущий сотрудник в переговорах с Клиентом или нет? Был ли он в курсе возможного заказа?
5. Почему Клиент настаивает на том, чтобы этот заказ выполнял именно этот Ведущий сотрудник? Других разве нет? Или он о нём больше знает? Или этот сотрудник уже в теме проекта? Или он не доверяет выбор сотрудника Директору? Почему?
6. Почему Клиента так волнует дата начала выполнения проекта? Если переговоры велись так долго, то почему теперь он не может подождать, пока его не начнут выполнять?
7. Почему для Ведущего сотрудника так важно уйти в отпуск именно в это время, а не через 2-3 недели? Этот отпуск привязан к отпуску жены, к путёвке, к какому-то событию? К какому?
8. Почему для Ведущего сотрудника так важно сохранить этот проект за собой? Это деньги, слава, опыт, имидж или забота о фирме? Если это забота о фирме, то не должен ли он эту заботу оставить Директору?
9. Чем для фирмы так важен этот небольшой проект, что ради него Директор готов пересматривать договорённости с Ведущим сотрудником?
10. Что это за Клиент, каковы перспективы сотрудничества с ним в плане объёма и частоты заказов?
11. Насколько важен Клиенту этот заказ?
12. Это пробный заказ перед серьёзным контрактом или разовый?
13. Каково конкурентное положение на рынке консалтинговых услуг? Может ли Клиент уйти к другой фирме, и с какими трудностями он при этом может столкнуться?
14. Как происходил выбор фирмы Клиентом? Это был конкурс, тендер или они сами по каким-то критериям её выбрали, а открытой заявки и соревнования фирм не было?

Теперь посмотрим на интересы сторон

Если внимательно посмотреть на интересы сторон, то среди них есть как резонные, так и сомнительные. Ведущему сотруднику в сложившихся обстоятельствах не пристало «добиваться» своего назначения на проект – он сам должен делать выбор между отпуском и проектом. Клиент может просить о назначении на проект конкретного сотрудника, но в данных условиях он сам должен решать, что ему важнее сроки проекта или этот сотрудник. Директор может стремиться удовлетворить все пожелания Клиента, но ему не пристало брать свои обещания назад, поэтому всё, что он может – это деликатно попросить Ведущего сотрудника, а не уговаривать: цели можно и достичь, а «осадок останется».

В переговорах между сторонами полезно сначала деликатно прояснить, какая у оппонента «правда». Если Вы видите, что она резонная, то признавая это, Вы откроете оппоненту путь к признанию резонности Вашей «правды». Если оппонент пошёл по конструктивному пути, можно достичь компромиссного решения. Если же оппонент опирается на сомнительные резоны, а Ваши резоны слышать не хочет, то он заведомо попадает в уязвимую позицию: можно продемонстрировать сомнительность этих резонов, разбить аргументы в их пользу и выиграть переговоры.

Посмотрим, что же сделали наши участники

Первый раунд

Директор пригласил к себе Ведущего сотрудника...

1. Директор «поздравил» Ведущего сотрудника со своей победой и перспективами для фирмы. Что это даст Ведущему сотруднику он не сказал, зато, по сути, сообщил, что ради перспектив для фирмы настроен забрать своё слово и пожертвовать интересами своего Ведущего сотрудника.
2. Для Ведущего сотрудника это событие не столь радостное – ему неожиданно предлагают отказаться от обещанного отпуска всего за 3 дня до вылета ради проекта, который для него так же важен...
   По сути, у Ведущего сотрудника на весах семейные ценности против профессионального интереса, т.к. выгод для него Директор не показал. Тут бы Ведущему сотруднику поинтересоваться «правдой» Директора, но он лишь демонстрирует свои трудности.
3. Директор снова предлагает Ведущему сотруднику добровольно отказаться от отпуска ради интересов компании, теперь уже ради бонуса по завершении проекта, который, обратите внимание, лишь «частично» мог бы перекрыть «неудобства» Ведущего сотрудника.
4. Ведущий сотрудник даёт понять, что семейные ценности для него важнее денег, предлагая при этом удалённые профессиональные консультации своим коллегам, которые будут вести этот проект на объекте Клиента, что в IT отрасли вполне распространено. Более того, он показывает, что готов гарантировать результат.
5. Директор опасается потерять Клиента, не готов его убеждать и предлагает компенсацию в виде дополнительной недели отпуска по завершении проекта.
   Директор видимо не услышал, что семейные ценности для Ведущего сотрудника важнее, чем деньги. Он не пытается понять «правду» Ведущего сотрудника, а лишь ищет, чем его купить.
6. Ведущий сотрудник ещё раз напоминает Директору о своих семейных ценностях, но снова не пытается понять «правду» Директора.
7. Директор его опять не слышит – пытается «купить» карьерным ростом. А что, без этого проекта он не предложил бы Ведущему сотруднику начать готовить других сотрудников?
8. Ведущий сотрудник, понимая что Директор ничего конструктивного предложить не может, берёт управление на себя, предлагая вместе сходить к Клиенту и обсудить компромиссные варианты. Директор согласился, а по сути, отдал управление, хотя с точки зрения пользы для бизнеса он поступил верно.

Что же произошло?

Директор не интересуется «правдой» своего Ведущего сотрудника. Вместо того чтобы присоединиться к Ведущему сотруднику, расспросить его об обстоятельствах, о жёсткости планов, просто пытается «купить» его время. Директор так и не смог понять, какую «цену» надо предлагать Ведущему сотруднику, не понял, что Ведущий сотрудник не готов торговаться, и вместо того чтобы искать решение проблемы, стоит на своём. Позиция Директора лежит в зоне сомнительных интересов, и это сделало её уязвимой. Предложения Директора, сделанные с уязвимой позиции, легко отвергнуты, т.к. не основаны на понимании «правды» Ведущего сотрудника.

Почему же Директор согласился на предложение Ведущего сотрудника, хотя тот тоже не пытался понять «правду» Директора? Потому что «правда» Директора в отсутствии понимания проблемы, а значит и в отсутствии у него её реального решения. Ведущий сотрудник понял это по поведению Директора и предложил ему совместное изучение проблемы. Это ещё не решение, но путь к нему, поэтому у Директора не было возможность отказаться.

В итоге Ведущий сотрудник, понимая «правду» Директора выиграл и право на отпуск сейчас, и право планировать свою личную жизнь, и право прямого контакта с Клиентами. Директор же, не понимая «правды» Ведущего сотрудника, проиграл лидерство в компании: дальнейшая его роль – администратор, а власть будет у Ведущего сотрудника.

Второй раунд

Игроки поменялись ролями, и снова Директор пригласил к себе Ведущего сотрудника...

1. Теперь Директор сразу присоединяет Ведущего сотрудника, говоря, что тендер они выиграли вместе, сразу показывает, что ему неловко, но он вынужден просить Ведущего сотрудника о переносе отпуска.
   В ситуации, когда надо забрать данное обещание, это можно корректно сделать только при одном условии – его должны вернуть добровольно. Так что тут Директор выбрал сильную позицию «гостя».
2. Ведущий сотрудник спрашивает о причинах, по которым Клиент выбрал именно его.
   Ведущий сотрудник занял позицию «хозяина» ситуации и закрепляет её, используя право задавать вопросы. Задавая вопросы, Ведущий сотрудник должен понять «правду» Директора.
3. Директор объясняет выбор опытом сотрудничества Клиента с Ведущим сотрудником.
4. Дальше Ведущий сотрудник уточняет масштаб заказа. Директор продолжает отвечать на вопросы.
5. Теперь Ведущий сотрудник, понимает, что «цена вопроса» у Директора весьма высока, и вероятно она может покрыть «цену вопроса» Ведущего сотрудника. По сути, он сделал внутренний выбор и занял позицию готовности участия в проекте за деньги, но как мы увидим дальше – поторопился. Ведущий сотрудник делает Директору соответствующее предложение: компенсируйте 120т.р. и я – Ваш.
6. Директор несколько в шоке и задаёт отвлечённый вопрос, чтобы выиграть время.
   Директор в шоке, потому что Ведущий сотрудник, поняв, что «цена вопроса» у Директора высока, не поинтересовался конкретной суммой заказа, не увидел всей «правды». Если бы он её знал, он бы смог предупредить такую реакцию. Незнание всей «правды» Директора ослабило позицию Ведущего сотрудника.
7. Далее Директор напоминает Ведущему сотруднику, что вообще-то тот и сам должен быть материально заинтересован в проекте, т.к. участие в нём позволит Ведущему сотруднику выполнить некий план и получить некий бонус, а отказ повлечёт невыполнение плана и потерю этого бонуса.
   Директор занял при этом уязвимую позицию, т.к. по сути – это шантаж, да ещё и с возможностью упрёка в адрес Директора по поводу ошибок в планировании. И вообще, может ли бонус наёмного тренера составить 120т.р., когда 2 недели – 35% плана? В то же время, этот ход направлен на перехват Директором инициативы.
8. Здесь для Ведущего сотрудника было подходящее место для прояснения остальной «правды» Директора. Продолжая задавать вопросы, Ведущий сотрудник остался бы «хозяином» ситуации. Например, Ведущий сотрудник мог бы конкретизировать размер бонуса, сопоставить его со своими потерями. Или, например, мог бы направить разговор в другое удобное для себя русло: как так планируется его работа, даются обещания об отдыхе, что только случайный заказ помогает такой план выполнять и то ценой потери отдыха.
   Однако Ведущий сотрудник ограничился фиксацией факта потери бонуса в случае, если он не позволит Директору забрать своё слово обратно. По сути, он фиксирует некорректность ситуации, но неявно, и развить эту тему не решается, уступая роль «хозяина» Директору.
9. Директор начинает закреплять смену ролей. Нерешительность Ведущего сотрудника он принимает, как нежелание терять бонус, и начинает предлагать Ведущему сотруднику варианты решения проблемы материальных потерь. Остальной «правды» Ведущего сотрудника Директор не замечает.
10. В этот момент Ведущий сотрудник вдруг понимает, что он потерял роль «хозяина» ситуации и пытается вернуть ее, перебив Директора и задав ему прямой вопрос о деньгах. Однако Ведущий сотрудник уже опоздал – перебивать Директора некорректно, и Директор его сразу ставит на место. Контроль над ситуацией перешёл к Директору.
11. Директор предлагает Ведущему сотруднику конкретные варианты решения его проблемы финансовых потерь.
12. Ведущий сотрудник не возражает – по сути, он согласился выйти на работу ради выполнения плана и получения бонуса неизвестного размера. Единственное что он на этот момент выиграл – гарантии Директора, что его материальные издержки будут покрыты усилиями самого Директора. При этом он явно проиграл право планировать свою личную жизнь.
    Вместо права на личные планы Ведущий сотрудник попытался бороться за карьерный рост и подготовку помощников. Он надеется, что их наличие в будущем сделает его свободнее, но это ошибка. У Директора нет причин предоставить Ведущему сотруднику такую возможность, и он это демонстрирует.

Что же произошло?

Директор изначально занял сильную позицию. Далее по вопросам Ведущего сотрудника, Директор понял, что того интересуют только деньги, и нашёл решение его денежной проблемы. При этом у Ведущего сотрудника не было оснований отказаться от предложения Директора. В этом контексте понимание «правды» Ведущего сотрудника позволило Директору обеспечить выполнение требований Клиента.

Однако Директор не увидел всей «правды» своего Ведущего сотрудника, который почувствовал, что потерял нечто большее, чем отпуск, отчего и начал грубить Директору. Так что «победа» Директора неполноценна – она решила текущую проблему, но породила новые проблемы в будущем. Впрочем, и сам Ведущий сотрудник к Директору не присоединялся, чтобы понять его «правду», поэтому и отстоял только часть своих интересов.

Общее резюме:

Понимая «правду» собеседника можно выиграть и право планировать свою жизнь, и обеспечить выполнение требований Клиента. Если не увидеть всей «правды» победа будет неполноценной – она решит текущую проблему, но породит новые проблемы в будущем. Если не интересоваться «правдой» Вашего собеседника, то Ваши предложения будут легко отвергнуты и Вы проиграете не только переговоры, но и лидерство вообще. Но понимать «правду» собеседника можно научиться на тренинге «Управленческий поединок» в Центре европейского делового образования. Подробности по ссылке http://ЦЕДО.РФ/~/139 или по телефону 98-81-80.